冲击ＩＰＯ

    杨镭第一次接触ＩＰＯ，还是在硅谷那段日子，那时ＩＰＯ在硅谷很流行，很时尚。没想到１０年后他就要带着自己执掌不到一年的掌上灵通网冲击ＩＰＯ。
    当时董事会给他的任务是“在飞行中修理飞机”：不减缓营收增长势头，同时解决结构性问题。２００３年下半年，掌上灵通开始考虑吸收媒体巨头的融[创业网www.cye.com.cn]资，初步对象包括索尼音乐、环球、迪斯尼等，让它们成为控股不超过２０%的股东，以此来解决无线增值服务产品同质化的问题。
    杨镭想借投资加强合作，但不希望对方收购、控股。有趣的是，在随之进行的审计、评估和谈判中，掌上灵通的市值节节攀升，很多公司向掌上灵通伸出了橄榄枝，甚至提出高价收购。管理层和董事会意识到：这样融资还不如直接去上市！
    掌上灵通的前身是英斯克公司的一个商务部门。英斯克成立于１９９９年６月，是中国第一家提供无线计费增值服务的软件供应商。２００１年４月，掌上灵通从英斯克公司分拆出来，成为独[创业网www.cye.com.cn]立运营的公司。表面上看，分拆的原因似乎是因为软件业务的客户是运营商，而无线增值服务面对的是个人消费者，两种业务的商务模式完全不同。实际上，当时处于顶峰时期的英斯克将无线增值业务剥离，是因为更看好软件行业，要集中精力做软件。公司的４个创始人全部留在了英斯克，掌上灵通顿时变得像个弃儿。
    杨镭看准了当时短信市场[创业网www.cye.com.cn]的广阔前景，对掌上灵通网进行了大刀阔斧的改革。
    杨镭调整公司架构，使它最大程度地合理化，充分发挥每一个员工的能力。
    他说以前公司的架构就像“很多块自留地”，“产品由一个项目经理负责，如果这个产品比另外一个好卖的话，你的收益就会比别人高，好比每个人都有块‘自留地’，离水源近的那块，条件得天独厚，打的麦子就多。这种环境，不是一个大军团作战的气氛。”杨镭努力打破了这个架构，他认为每个人都应该以公司的最终利益为重，而不是各自为战。
    他最得意的事情不是在担任ＣＥＯ的时候掌上灵通上市，而是把掌上灵[创业网www.cye.com.cn]通的人聚集在一起，把团队管理得井井有条。他说：“以前，散布于全国的掌上灵通的销售队伍就像是散乱的柴草，我的工作是把他们架起来，而且架起来后不断地往上加新柴火，使这把火越烧越旺。”