三、要加强和加快国内批发商业的重组和建设

    改革开放以后，我国原来计划体制下形成的三级批发体制，陷于瓦解。一些在民间自发形成的商品的经销网络，实力弱小。至今，内地还没有形成一个全国性的大型的综合商品批发企业。现在随着现代渠道的迅速扩张，传统渠道被更多的人所轻视甚至忽略了，事实上，批发环节一边连着生产，一边经零售连着消费。掌握了这一环节，就会进而掌控生产和消费这两大环节。境外大型零售企业“入侵”中国，其着眼点不仅放在零售环节，更把着重点放在了批发环节上。一些国际连锁商品采购中心和配送中心的建立，使得国际连锁牢牢地控制了竞争的制高点。这一点应该引起人们，特别是业内人士的高度重视。国内的商业企业，要改变重零售轻批发的观念，改变那种只能通过零售取得发展的思路，有实力的大型零售企业，应努力建立面向全国甚至是全球的（而不仅仅是面向本企业的）商品采购中心和配送中心，以此来真正提升企业的国际竞争力。

    四、经营管向信息化、智能化方向转变

    随着国家信息服务业的飞速发展，全国经济信息网、企业产品信息网、行业信息网及国际互联网等一大批经济数据网的开通使用，为我国零售企业带来了新的契机。国内零售企业应抓住这一时机，充分利用现代化网络技术，掌握宏观经济信息，为消费者建立完备的信息资料库。同时加大技术投资力度，建立完备的网络智能系统，实现内部管理自动化及采购、销售、仓储自动化。只有这样，才能跨越时空界限，进行企业间资源的最优配置，调动不同公司的优势资源，抓住商机，占领市场。

    五、做好对标行动

    对标行动，也叫标杆管理，这是当前国际上流行的管理模式，就是要让我们的国内零售企业坚持新的竞争理念。规范自己的竞争行为，对标是标杆的“标”，就是把对手当做学习的标杆而不是敌对的势力。也就是学习对方，学习对方的长处、超越对方来壮大自己。