20世纪80年代末至90年代初期的信息系统自然无法与现在的相提并论，那时为了充分获得市场信息，黄光裕就让员工骑着自行车在北京各个地方走街串巷，搜罗各商家的商品信息。在2000年，国美电器的决策层确立了实施信息化管理的想法，他们当时采用的是一个普通的财务软件。但随着国美规模的不断扩大，这个适用于一般百货公司的进销存系统软件已经无法再跟上国美业务发展的节奏。2001年5月，国美开始引进国内外管理软件，力图改善自己落后的信息化系统，但并没有起到很大的作用。

    直到2002年，国美总部很多办公室里还是人手一台打印机，每个人面前都堆满了纸质材料。当时的国美在全国已经拥有100多家分店，每次盘点库存，都需要从总部打电话到分部，分部再打到门店，每个店人工汇总数据后再向总部上报，很是费时费力。人工处理数据不仅慢，而且还容易出现误差，造成资源的严重浪费。
 
于是，2002年5月，国美决定对外招标，吸引了国内外知名软件厂家前来竞标。最后，国美选择了武汉金力软件，自此国美的信息化水平较之以前有了很大的提高。
    2006年之后，随着国美与永乐的成功合并，新国美门店数量的迅速扩大，它对提升信息化管理水平的要求更加迫切。

    为了让企业内外信息基本上可以即时性地反映到决策层，为快速决策、灵活反应提供信息保障，国美相继建设了计算机内部网络信息体系、ERP系统、IT可视电话系统。

    2007上半年，国美推动了像海尔、索尼、美的、松下等350家大中型核心供应商与自己的ERP系统（ERP是英文EnterpriseResoursePlanning的缩写，中文意思是企业资源规划）实现了对接。在营运方面，ERP对接可以提高企业运作的效率，还可以降低家电商品在运转过程中的残次率。这次对接意义巨大，它在历史上第一次实现了中国流通企业与供应商之间的无障碍互动。国美与供应商之间实现了信息流、物流、资金流畅通的互动，大大降低了双方的库存量，加速了资金周转。

    眼下不少人将信息化建设简单理解为“上软件”，这是一种误解。比如ERP对接，其实质不仅仅是数据交换，更是对供应链的整合。目前国美信息化的建设正在从对主体业务的支持提升至对整个企业决策、管理的支持。这需要一个过程。采用ERP系统后，国美总部的负责人可对全国任何一家门店的货物销售即时信息了如指掌。ERP系统对于货物采购与库存的管理，可精确到想多购一台都不允许。

    在国美与供应商没有实现信息化的对接之前，中国家电业一直处在一个为库存而烦恼的阶段。因为没有准确的需求信息，供应商一直处在一个准备好多种产品去等待订单的状态。由于因供应商之间竞争的激烈及只有准备好产品才可以下订单的习惯的存在，每个销售旺季结束后没有销售的产品便会自然转变成库存，因此每个企业都存在巨大库存，整个行业库存成为消耗利润的巨大肿瘤。而当国美拆掉了与供应商之间的障碍的时候，整个家电板块的经营业绩马上证明了这个信息化运动的正确性和优化力量的强大。

    目前，国美与供应商的ERP对接率已经达到80%。