谈到竞争时，葛双萍显然充满自信：“一是产品技术，我们专做漆面快修，引进了全球最先进的技术工艺和设备，所用的材料也都是最好的，和4S店差距不会超过5%；二是团队优势，国内最好的漆面快修专家几乎都被聚集在车骑王子旗下，在技术人才的复制上更胜一筹；三就是资源优势，我们本来就在做汽车油漆的总代理，在经验上、物流配送上都更有优势。”

从慢到快的逻辑

葛双萍说自己是一个喜欢创新的人，车骑王子就是其创新的样本。“即便是相同的事业，我也会把每个板块都进行差异化改造”，用互联网领域的话说，这叫“微创新”，用葛双萍自己的话说，就是“每个环节都做得比别人好一点”。但创新不是包治百病的解药，它告诉你企业为什么而存在，但并不能告诉你怎样去生存。实际上，问题在开始阶段就显现出来。

核心业务的偏离

车骑王子虽然细分化了钣喷，但如何规范门店则是一个同样重要的议题。最初拓展的加盟店，在经营中都不可避免地拓展了钣喷以外的业务，如汽修、美容、保养，甚至是车险之类的。

从当前的商业模式走向来看，混合的商业模式形态正在成为趋势，越来越多的“混血儿”正在诞生：蛋糕房不再单纯地卖蛋糕，比如85度C，它现在还是咖啡店，甚至成了商务场所；卖小家电的不再囿于小家电，比如美的，它如今涉足家用电器的各个领域，俨然老大的风范；做梳子的也不再满足于做梳子，比如谭木匠，它试图把谭木匠三个字移植到更多的家具产品上。

那么，洗车美容店、汽修店等更是可以不仅仅依靠洗车、汽修来赚钱，洗车店的洗车业务或只是药引子，更多的业务增长点和盈利点可以延伸在药引子背后的代保理赔、二手车交易以及相关的延伸业务。加盟商有这个想法很自然，有挣钱的路子，干吗要放弃呢？本来也是冲着利益来的。

但对于车骑王子来说，这却是致命的，因为漆面快修是你的专长和特色，做汽修甚至保险你不专业，持续下去，品牌美誉度会越降越低。到最后，加盟商甚至原材料也开始自行购买，这意味着，车骑王子成了一个空壳子，只剩下了“连”，却“锁”不住加盟商了。如此，崩盘是迟早的事情。

2008年7月，葛双萍痛下决定——停止车骑王子的连锁加盟，彼时车骑王子仅仅有30家店。停下来就为了标准化整顿，她重新梳理了“车骑王子”的操作手册，对产品、技术、管理的操作程序做了规范，甚至细到加盟店卫生打扫的每一块区域，使得门店加盟的方式、方法和标准程序一应俱全。

同时，车骑王子还开发了统一的IT平台，规范了单店管理系统，保证了门店管理和销售的透明度和准确度，这让管理与标准化迈上了一个台阶。

这一停，就是一年半的时间。

客户是谁

困扰葛双萍的不仅是业务泛化的问题，很长一段时间，车骑王子甚至模糊了客户的面孔。

车骑王子成立五年来，围绕的是怎样铺开加盟规模，扩大品牌影响力，希望先登顶国内汽修连锁第一品牌的宝座。貌似加盟商才是车骑王子的客户，因为车骑王子初期的一切技术和布局都是为加盟商服务的，加盟商需要技术支持，车骑王子设立了专门的技术培训中心；加盟商缺人，车骑王子通过校企合作不断为他们输送专业的钣喷技术人才；加盟商需要营销支持，车骑王子开始加强品牌推广力度……对于车骑王子而言，加盟商快速收回成本，实现持续盈利，是滚动发展的后续支撑，自然要为加盟商做好服务。

但客户群显然瞄错了。葛双萍告诉记者，车骑王子是汽车后市场的渠道整合服务商，整合上游的原材料和技术，整合下游的渠道和管理，但最终，是车骑王子这个品牌面对车主。对于车主来说，他或许会忘记曾在哪里修过车，但一定会记得车骑王子，服务好不好，质量过不过关，都会给他留下深刻印象。

顿悟来得及时。理清了车主和加盟商的主次关系，也就清晰了客户群。采访中，葛双萍提的唯一一个要求，就是把车骑王子的客户群定位写清楚。

去哪里找盈利点

2010年，车骑王子全年销售额达到1.92亿元，净利润超过5000万元，这对于葛双萍来说是个鼓舞。

因为现阶段，车骑王子收取的费用基本上是固定费用，涵盖了加盟费、人才输出费、渠道进场费、管理费及品牌使用费等。但这还不是葛双萍设想的终极盈利模式。

葛双萍心中自然有更理想的盈利模式：服务费。一是通过建立强大的客户呼叫和管理平台，合理分流客源，从中获取客源分配的服务费分成，也就是说，如果有车需要维修，呼叫平台会根据门店情况就近对车主进行导航；二是向消费者获取直接的服务费，比如专业服务、VIP会员服务等。

这两点一个通过整合供应链上下游，以资源整合能力形成潜在的增值服务盈利，一个依靠规模效应，以整合客户资源驱动的服务盈利。

但实际上，有好的产品和服务不一定能够转化为盈利，比如诸多的互联网公司；即使有好的产品和服务，但由于同质竞争的激烈也不能转化为持续的盈利。因此，留给葛双萍的考验是，未来怎样通过不断调整策略，实现差异化且持续性的盈利。

以连锁加盟为主，自营店为辅，车骑王子走的是一条轻资产运作的扩张之路，关键就在于整合上下游资源的能力，如果车骑王子是一个平台，车骑王子就必须把资产、资源、能力这三大块放在这个平台上，不断进行排列组合。

盈利性增长如何保持

最终的指向，还是归于一个问题，如何保持盈利性增长？

5年摸索过后，2011年，车骑王子步入快车道。先是2月份，依工聚合和流体化学工业事业部（下称依工事业部）找到车骑王子浅谈合作。该事业部是美国ITW集团2007年进入中国时成立的，主要从事研发、生产和销售工业用胶粘剂、修补剂、清洁剂、润滑油，汽车维修保养等产品。车骑王子的183家加盟店，成了依工事业部看好的渠道，它希望车骑王子开拓汽车护理市场产品。

继而是4月份，车骑王子并购了义乌的一家2400平方米的4S店，这家店如今已进入装修阶段，未来将会划分为四个板块，作为车骑王子业务类型的集体呈现：钣金喷漆、生活广场、快速保养、精品美容。这也意味着，从泛业务开始，到重新定位，再到如今的业务划定，车骑王子正式进入急速扩张阶段。

贝恩公司在调查研究了世界500强中的诸多公司后发现，要保持盈利性增长，需遵循两个原则：一是围绕核心业务向邻近领域扩张，但永远不要把核心业务置于危险境地；二是扩张时要采用一套可以复制的模式，降低学习的曲线与成本。

葛双萍显然深谙这两点的重要性，钣金喷漆这一核心业务已经在183家门店中得到彻底贯彻和执行，标准化的操作流程更是可以完全复制、快速展开。

如今，新增门店以每月6~7家的速度扩张，这个速度并不算快，但在葛双萍看来，却是最合适的，因为首先依然要保证每一家新开门店的盈利。

离红海不远了

中国是全球第一汽车消费大国，后市场领域的潜力可见。只是，由于入行门槛低，目前国内这一行业的发展良莠不齐，缺乏统一、可靠的行业标准。

先行者是美国、日本等国家，它们的汽车后市场已成为成熟市场，是汽车产业获利的主要来源，被誉为“黄金产业”。据了解，在一个完全成熟的国际化市场，汽车的销售利润约占整个汽车业利润的20%，零部件供应利润约占20%，另外60%的利润都在服务领域中产生。

这样的环境下，车骑王子的速度将直接决定未来的高度。但实际上，停滞了一年半的步伐，已经让车骑王子失去了先发优势。车骑王子置身当下的汽车后市场，环顾四野，已隐约可见攒动的身影，可以嗅到空气中的血腥。

一边是外资压境，德国的博世，日本的黄帽子、澳德巴克斯，美国的杰菲、3M，都开始在中国排兵布阵，另一边是内斗升级，大大小小各式各样的连锁机构最近几年蜂拥而起，连中石油和中石化这样的庞然大物也酝酿着在各自遍布全国的加油站内建立自己的汽车服务店。而此时，4S店依然占据主流，路边店凭借价格低廉也在分食客流。

这宛然一个群雄并起的时代，各路英雄都秣马厉兵准备拼得一方土地，称王封侯，但在混沌未开、战局未定之前，鹿死谁手尚难预料。如果不是在红海之下惜命搏杀，就依然有不断试错和粗放扩张的机会。只是，如今红海未至，硝烟已起。

葛双萍唯有逼迫自己快点，再快点。为此，她开始对前来问询的风投机构敞开怀抱，而此前她从不担心车骑王子的资金问题。更长远的构想，依然是敲响上市的钟声，为此，葛双萍开始有意增加自营店的数量，寻求更完善的布局，并着力冲刺千店目标。