在与企业合作的过程中，刘庆峰感觉到，做技术[创业网www.cye.com.cn]的人，如果一点不参与公司的管理和运作，公司很难有发展前景，特别是要做到具有国际竞争力，能和微软这样的大企业平起平坐，或至少在某些局部领域可以一争高低，那么一定要由懂技术并且有很好的前瞻性的人来主持工作。

　　“我们要成立自己的公司”，刘庆峰深感从“知识”到“知本”的产业化之路必须自己走。经过多方努力，由中国科技大学、安徽省经贸委出资，再加[创业网www.cye.com.cn]上员工投资，硅谷天音公司成立了，并且将原来卖给福建公司的核心技术又买了回来。

　　刘庆峰借了１０万元入股，并出任总经理，这时他的硕士还没毕业，国家８６３智能计算机成果转化基地——中央研究院也落户在他们公司。从此他把自己定位为公司的管理者，也就是人们通常说[创业网www.cye.com.cn]的“企业家”。

　　刘庆峰说：管理一个公司可能比搞技术更难。我现在在管理上花了不少时间，研究时间少了，但我认为这个时间花得值。如果我埋头搞几年研究，也[创业网www.cye.com.cn]许个人出成果会快一点，但中国语音技术产业化的进程就会落在国外大公司后面。何况我们还有一个非常优秀的团队，只要组织得好，不见得比我一个人研究慢。

　　只有真正的集体创业机制才能成为整合资源的龙头无形资[创业网www.cye.com.cn]产作价入股、创业团队成员持股，是１９９９年讯飞一成立就确立的管理制度，也使得创业团队有了强大的凝聚力。讯飞从５年前成立时的１８人，发展到现在的近３００人；最初创业的１８人，５年之后还有１５人，走掉的３人都是出于家人出国的客观原因而恋恋不舍地离开的；２０００年组建的６人核心管理团队，至今稳定团结。
这些数据，在当今人才高流动性的ＩＴ行业堪称奇迹。

　　作为企业家的刘庆峰，最成功的还是人才运作。

　　刘庆峰较早发觉了国内语音产业发展中单枪匹马的最大弊端。１９９９年之前，中国中文语音市场几乎１００％掌握在ＩＢＭ、微软等国际大公司手中，与此同时，我国从事智能语音研究的科研单位虽有数家，但都各自为战，不能很好地形成合力参与国际竞争。各从事中文语音研究的高校和科研院所，不仅[创业网www.cye.com.cn]是自己培养的年轻学生全都出了国或是去了外企，甚至有些研究小组还被国外ＩＴ巨鳄连根挖走。一些国际化的大公司纷纷在中国成立了专门的研发机构，并都把语音作为最重要的研究任务之一。