亚太关键时刻

　　２０００年３月，侯晓意识到大规模运作的时机到了。于是，亚太高科技节电（珠海）有限公司成立。伴随着，公司决定完全实行经销制，通过经销制来快[创业网www.cye.com.cn]速开拓市场。亚太元老之一的品牌部经理王建伟认为，全面实施经销制是亚太成长的关键一步。

　　“中国市场广阔，各地情形非常复杂，要完全靠自己的力量去开拓市场，是一种没有专业分工没有效率的想法。特别是对于这样一个需要启蒙市场的产品，光靠我们自己效率不够、市场的接触面过小，[创业网www.cye.com.cn]阻碍企业的快速成长。”

　　事实上，侯晓发现，亚太的经销商中，做得成功的几乎都是贸易型或者二次创业型的，技术型的很少成功。“他们最了解用户，他们不是凭自己的主观臆断产品是否好坏，而是哪种产品用户抱怨[创业网www.cye.com.cn]得最少，用户要哪一样，他们就上那方面的产品。而技术或工程型经销商不是，他们面对客户的时候，总是对客户说，我们这个是最好的，你必须听我的，在这种情形下，自然很难开拓市场。”侯晓说。

　　随之，公司开始自己生产产品，自己研发，放弃做别人的代理。这种转折的原因是侯晓通过做市场的酸甜苦辣作出的决策。

　　“在中国做市场有几方面的要求。国外对于节电产品一般有４周的订货期，但是，在国内却完全没有这种概念。比如今天一个经销商与用户谈定了，他今晚就会打电话，说我要这种货，你手头上有没有。他要求你发货时手头上马上有这种货。第二个原因就是要更低的成本。这种情况迫使我们决定自己来做，一是可以更低的成本，二是立刻发给我们[创业网www.cye.com.cn]的经销商，最重要的一点是品质我们可以自己控制。刚开始代理别人的产品，质量我们是没法控制的，而且沟通的效率并不高，这就迫使我们自己开发制造。”

　　当然，对于当时尚小的亚太来说，这里面有很大的难度，生产与研发的投入不是一个小数目。但是，侯晓义无反顾。要做中国节电行业的领先者，必须有自己的东西出来。

　　经销制的实施使亚太得以高速发展。在中国市场上，亚太几乎是在没有竞争对手的情况下长驱直入。但是，２００１年，侯晓在光明前景中看到了问题。

　　“以前我们的经销商在这里培训之后，就回到所在区域开展工作，但是服务跟不上去，因为经销商很多没有技术服务能力，我们的服务不能本土化，用户非常不便。”侯晓决定[创业网www.cye.com.cn]在全国经销商较多的区域建立技术服务中心。这一决定招来了不少反对，原因是费用太高了，对于当时规模尚小的亚太而言，有不小的风险。

　　“我们既然已经进入节电这一行业，看到了行业的光明前景，一定要朝最好的方向去做。”侯晓坚持。２００１年９月开始，亚太陆续在全国２０多个城市建立了技术服务中心，而这一步，为亚太在行业里的领[创业网www.cye.com.cn]先奠定了坚实的基础。

　　当然，在高速成长中，亚太也走过弯路。让侯晓刻骨铭心的是在２００２年，因为预测到市场会翻倍地扩张，亚太一下子进行了人员大扩充。结果市场的增长速度与预期的有一段距离，于是，人员过多的矛盾一下子暴露出来了。在这种情况下，侯晓痛苦地作出抉择——裁员，一些在侯晓看来非常优秀的人员被迫离开了公司。这次事件也给公司的人员[创业网www.cye.com.cn]留下了阴影。对此，侯非常痛心，并开始了一系列的检讨工作。例如，他决定把人力资源部改成“员工部”，原因是人力资源更多地是从技术性地解决企业架构问题，而员工部的职责是让员工产生真正的归属感。

　　尽管有些曲折，但在节电行业，亚太却完全可以按自己的步伐进行调整，因为它是绝对的老大。而２００３年元月亚太主办的“第一届中国节电行[创业网www.cye.com.cn]业高峰论坛”，更是确立了亚太在行业内的话语权。

　　亚太铁律：３-ＯＮＥ聚焦营销模式
　　在一个没有多少竞争压力的行业里，亚太的不断调整更多地来自于侯晓的自省。随着亚太规模的壮大，他发现，从亚太到经销商普遍缺乏主攻的方向或主营的业务路线，而且，亚太和经销商之间，没有通过一个一致的策略和模式将力量统合起来。结果，经销商在局部市场上就出现眉毛胡子一把抓，到处挖井，这里２０米，那里１[创业网www.cye.com.cn]５米，挖很多的井，却都出不了水的情形。亚太的产品线有八大系列，非常宽泛。这样导致规模的销售上不去。量上不去，是行业盟主亚太的心头之痛。侯晓下决心扭转这种局面。