侯晓认为，不同战略模式的企业决定了其业务量的不同。如果企业定位于打价格的话，那么肯定无法成长。而如果处在低层次，则谁都可以学。目前，亚太的竞争对手绝大[创业网www.cye.com.cn]部分都是处在产品导向模式上，而亚太也处在从营销导向模式向战略导向模式的过渡之中。因此，“如果我们的企业纯粹是产品导向，那么可能一下子就完蛋了。一个企业最怕的就是你的策略很单一，这样很容易就完了。”

　　冠军面相

　　“我每天来公司不会超过一个小时”

　　“我每天来公司不会超过一个小时”。侯晓的话[创业网www.cye.com.cn]让人吃惊。１００多人的公司规模，还是个小公司，按常理，老板往往会忙得只恨分身乏术。

　　“公司二三十人的时候，大家都是直接沟通，许多事情都是由我来直接做，但是到了五六十人的时候就不一样了，效率非常低。于是，经过反思之后，亚太开始实行部门主导制，许[创业网www.cye.com.cn]多事情由部门直接负责。”侯晓说。

　　亚太的部门主导制是七个部门经理对事情直接负责。部门经理直接到总经理侯晓这里，中间没有其他环节。但是，除了非常重要的事情之外，侯晓一般不会管。“即使是重要的事情，我[创业网www.cye.com.cn]也只是作为参与者之一进来，而不是作为老板的角色出现的。”侯晓说。

　　侯晓认为，小企业最大的问题在于，老板太强，事必躬亲，这样导致了企业的中层太弱，中层太弱，就不利于企业的执行，而执行对于企业来说是相当[创业网www.cye.com.cn]重要的。所以他有意识地培养中层，让他们自己去干。这样侯晓就可以从大量的事务性工作里面抽出时间来，去思考企业的发展方向问题。

　　“我认为这才是健康的。因为对于小企业而言，非常重要的是成长，如果每天在埋头赚眼前的钱，那么，这个企业是没有未来的。小企业的老板，必须有时间来思考企业的战略问题，谈到战略都可能有点高了，说得实在点就是企业下一步有什么大的动作。

　　“一个小企业老板整天来发号施令是相当不好的，今天来说这个东西，明天又来说那个东西，有时老板本身的号令也是存在问题的，让下面的人无所适从。

　　其实，只要确定下一个一段时期工作的大方向就行了。比如说亚太现在的工作，很大程度上是我来牵牵头，做一下发起工作，引导一下方向。然后大家明确自己的工作，我就甩手了。一定要给中层干部创造一个宽松的[创业网www.cye.com.cn]环境，把他们的潜力充分发挥出来。“

　　侯晓将老板与中层的分工归结为一句话：“我就是去做下一步的事情，他们就是做当前的事情。”侯目前正在运作公司期权与海外上市的事情，但是没有对外宣布。他认为[创业网www.cye.com.cn]，与其让员工天天盼，还不如给员工一个惊喜。

　　老板要能放手，最重要的无疑就是信任。侯的心得是，企业文化是信任的基石。他希望员工都能把亚太当作一项事业来做，于是就会想方设法让员工体验亚太的成长，让员工感受到亚太的成长[创业网www.cye.com.cn]有自己的功劳。

　　“这里面关键的一点是，沟通。管理制度之外的沟通，有时远比制度本身重要。”侯晓说。