在东北市场，已经有很多木地板品牌立足了一两年，作为一个新进入的企业，作为一个毫无知名度的新品牌，怎样打败对手？佘学彬给出的答案是“速度制[创业网www.cye.com.cn]胜”，他采用了所谓的“抗美援朝”的打法，抗的是竞争对手，援的是代理商。

　　其他企业与经销商都是一种纯粹的买卖关系，现款现货交易，盈彬则力求与代理商结成战略伙伴关系。盈彬实行区域代理制，在沈阳、哈尔滨等一些大城市各设一名独家代理商，代理[创业网www.cye.com.cn]商只要打一定的押金给盈彬，就能拿到一定数量的货，可以做到少量多次进货。这样盈彬帮代理商减轻了资金上的压力，双方的关系自然更为紧密。

　　另一方面，盈彬在当地设立配送中心，配送中心直接供货给代理商，大大缩短了供应链。其他厂家都是直接从总部供货给当地经销商，从经销商下单到调配到投[创业网www.cye.com.cn]放市场，一个循环下来通常要一个月时间；而盈彬的代理商一个电话过来，配送中心当天就能将货物送过去，配送速度远远高于对手，这正是佘学彬[创业网www.cye.com.cn]设想的“以快打慢，速度制胜".”抗美援朝“政策让盈彬在一年多时间内就将富林、宜华等东北市场前几名的品牌一一打落马下，自己从２０名开外一跃为市场头名。
　　紧接着盈彬又用同样的策略挥[创业网www.cye.com.cn]师华北，主攻北京、天津，然后再进军华东、华中、华南市场。到２００１年，盈彬一共设立了１６个配送中心，销售网络已经覆盖到全国市场。佘学彬笑说自[创业网www.cye.com.cn]己几乎就是循着当年林彪第四野战军的进攻路线来打市场。

　　对于盈彬的“抗美援朝”策略，同行一开始颇有微词，认为余学彬是恶性竞争，把行业的游戏规则搞乱了。可是眼见盈彬的市场红红火火，他们也不得不步其后尘，改[创业网www.cye.com.cn]变结算方式，建立配送中心。余学彬不经意间居然引领了行业的一次营销模式变革。

　　但是，令竞争对手们[创业网www.cye.com.cn]意想不到的事情还在后头。建配送中心仅仅是佘学彬的一个过渡性策略，自２００１年起他又陆续撤掉了各地的配送中心，弄得同行们不知所措。

　　对于这一令人不解的举动，佘学彬解释说：“其实原因很简单。当初市场并未完全成熟，我们所能找到的代理商实力也不太强，所以盈彬要尽自己的力量来帮助他们成长。要知道我们配送[创业网www.cye.com.cn]中心的运营是一大笔资金。后来市场逐渐培育成熟了，代理商手里也有了钱，我们也该把市场完全交给他们了。"在铺设渠道的同时，盈彬也没忘记提升企业的品牌力。余学彬认为”大象“这个品牌名还不够大气，不能完全代表企业的产品特点，经过市场调研后，在１９９９年更改为”
　　大自然“这个与实木地板搭配起来更易让消费者接受的名称，并且将其定位为高端实木地板品牌。为系统推广”大自然“这个品牌，盈彬一方面进行广告宣传，一方[创业网www.cye.com.cn]面请知名广告公司帮公司引入ｃＩｓ系统，并用其整合全国各地的专卖店。

　　品牌建设的另一个举措是盈彬[创业网www.cye.com.cn]主动牵头参与了行业标准、国家标准的制订，在规范行业秩序的同时，进一步奠定了自己的“江湖地位”。

　　巴西生产美国销售在“大自然”品牌一步步深入人心的同时，盈彬也真正驶入了佘学彬理想的快车道。自１９９９年起，盈彬产品销售量每年以超过２５％的增长率高速增长，公司已[创业网www.cye.com.cn]在全国设立了五个大型生产基地，专卖店有６００多家，实木地板产销量稳居全国第一。

　　“你们的实木地板销量已是全国第一了，未来还有什么样的目标？”当记者抛出这个问题时，余学彬微微摇了摇头：“这个第一我并不太看重，毕竟木地板这个行[创业网www.cye.com.cn]业非常分散，我们与身后的对手差距都不太大，现在我真正关心的是企业的可持续发展，关心的是我们的产业链整合能力。”