新达在高利润的制药领域已经经营了６年，利润却在去年激增，许多人对此表示疑惑。“主要因为找到了适合的商业模式。”蓝伟光说。１９９９年以前[创业网www.cye.com.cn]，厦门三达只卖膜软件，为制药企业提供技术咨询和流程设计。这样的销售模式缺乏持续性，工艺也容易被他人拷贝。２０００年，蓝伟光开始尝试统包服务（ｔｕｒｎｋｅｙｓｅｒｖｉｃｅ），将膜硬件和软件打包销售。但是由于当时膜设备全部从美国进口，造价高昂，许多国内客户无法承受。经过一年多在研发和基础设施上的大规模投入，新达从２００２年开始自行生产和组装膜设备，降低用户的引进成本，客户数[创业网www.cye.com.cn]当年即增加了２５%.今年前６个月，新达的收入和净利润分别比去年同期增长了４２%和４７%.但是，新达的膜元件（膜片）仍然全部依靠进口，主要是英国的ＰＣＩ膜技术公司（ＰＣＩＭｉｍｂｒａｎｅｓ）和美国的奥斯莫尼克斯（Ｏｓｍｏｎｉｃｓ）。蓝伟光曾把自己的产品比作膜行业的奔驰车，“客户并不都是上帝，让需要开奔驰[创业网www.cye.com.cn]的人买奔驰才是容易的买卖。”但是，在国内开得起奔驰的毕竟是少数。新达２００２财年的销售收入中有５０%来自一家公司——中国制药，该公司隶属石家庄制药集团，在全球维Ｃ市场上占据着２０%的份额。要想进一步扩大客户基础，必须在膜元件的成本上再下功夫。

　　１１月底，厦门三达有了自己的家，厦门杏林的三达科技园占地１０万平方米，新达集团将用上市所融资金的１/３在这里建造新的研发中心和厂房，进行膜元件和膜设备的规模化生产。蓝伟光想借鉴中国汽车[创业网www.cye.com.cn]工业的发展道路，建立中国的膜产业链。

　　新达的商业模式为它带来很好的现金流，截止２００２年底累计了将近１亿人民币，公司没有向银行贷款。“资本运营是膜元件生产上马以后要做的第一件事，”蓝伟[创业网www.cye.com.cn]光说话跳跃性的风格同样表现在经营思路上，“我可以考虑参股一些制药企业，战略合作的灵活度会大得多。”从膜软件起家，到自主生产膜设备和膜元件，再到资金运作，他的膜产业链真的要越拉越长了。

　　由于中国政府颁布了关于环境和资源保护的立法，新达计划将无污染的膜分离工艺更多地推广到高污染的化工染料和饮料食品行业（目前仅占新达收入的１７%）。另外，公司投资近１８０万美元与厦门市政府合作的[创业网www.cye.com.cn]海水淡化项目将在明年完工，预计每天能生产５，０００吨饮用水。蓝伟光涉足此类回报不高的项目是为今后承接利润率更高的环保项目做铺垫。“西方国家７０%的工业生产都用到了膜，我希望把技术推广到中国所有分离领域。”他说。

　　蓝伟光现在最想做的是帮新达摘掉家族企业的帽子。他与家族共持有新达集团股份的７５%，公司总经理是他的弟弟蓝新光。“家族管理对初创时期的企业有好处，那正是需要一条心的时候，发展到一定阶段就会影响高级人才的引进。”
厦门人才的匮乏让蓝伟光担[创业网www.cye.com.cn]忧，他的设想是自己担任技术总监，蓝新光做董事长，空出总经理的位置，为公司管理团队补充新的血液。“但是我提倡赛马不相马，不会直接招一个总经理，因为真正融入公司的文化很难，从中层慢慢脱颖而出的最好。”

　　２０年前，蓝伟光从福建贫穷的武平县走向外面的世界。２００１年，他以已故[创业网www.cye.com.cn]父亲的名字设立了教育慈善基金，并捐献１３０万元帮助家乡的孩子上学。
“拥有一辆自行车曾经是我最大的梦想。”已经加入新加坡国籍的蓝伟光有４个孩子、两辆奔驰，他说：“我希望家乡的孩子也能有机会靠知识改变命运。”