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关注IT卖场的“王大妈”模式
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时间：2007-6-18 16:49:07 来源： 作者：
我来说两句 |
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| 这也是一个人的胜利当“王大妈”模式在信息化和扁平直供方案的支撑下高速运转起来时。袁亚非内心好斗的扩张本性就再也按捺不住了。他是一个奔放的[创业网www.cye.com.cn]、极具好胜心的人，他没有理由不把自己的影响带给更多的消费者。 宏图三胞在其连锁扩张的战略中，率先在连锁领域采取了“先做强，再做大” 的策略。其三年发展纲要被分为两部分：首先选择对既有的苏、沪、皖地区的各级市场进行深度细分，逐一垄断。在稳定三地市场的基础上，于２００６年开始，迅速以浙江为突破口，向华南区域实施“闪电式”的圈地战，为进军北京、山东等北部重要区域热身。 ２００２年，宏图三胞开始发力，势力范围迅速向江苏的[创业网www.cye.com.cn]各个城市蔓延。这一年卖场扩张到ｌｌ家，销售收入猛增至１５个亿。 然而进军上海和安徽却险些失败，两地业绩甚至在亏损的边缘摇摆。袁亚非认为失败是由于理念不合，因为这两个卖场都是合资，都是合作方当总经理，袁做董事长，具体经营由他人负责。他说：“合作伙伴是原来传统的电脑商，对我们的模式完全不理解。”随即对两个合作伙伴强硬表示，“要么你退股，要么我派人。” 结果上海的合作方无奈退股，袁亚非给新的上海公司定下的发展基调是： “高举高打，人要够强，钱要投得够多，胆子要够大，下手要够狠。”合肥的店则派了一位中层干部去管理，“马上将月销售额从５００万提升到了１６００万”。 得到教训的袁亚非从此坚决不做加盟连锁，但不反对合资，合资有一个条件，宏图三胞必须控股。经营权必须握在手里。 ２００３年，扩张到２０家店，销售收入２５亿元（该年国美全国１２０家分店的ＩＴ产品销售额仅为７亿元）；２００４年，共３５家店，销售收人突破４０[创业网www.cye.com.cn]亿。这一年暑假一次周转（７天）就卖了１。２亿；２００５年，猛增至一倍的７０个店做到了７０亿！成为国内无人可比的ＩＴ卖场巨无霸。 袁的大手笔汪洋恣肆，计划中的开店速度越来越快。原来他３个月开一家店，现在半个月开３家店，“我准备去浙江去山东去北京，怎么干呀？”袁大笑。 “１０个店同时开！” ２００４年６月２６日，宏图三胞斥资２亿倾力打造的中国旗舰店在上海徐家汇正式开业。此刻，当袁亚非再次站在黄浦江畔，意气风发地剑指上海滩时，也许已经没有多少人记得三年前宏[创业网www.cye.com.cn]图三胞挺进沪上时，上海业界是怎样一番紧张的局面。 宏图三胞携席卷江苏的霸气叩关上海，曾引起了业界难得一见的“抗宏”联合。沪上经销商坐在一起愁眉不展，共同商讨如何应对宏图三胞的两柄杀手锏： 低价与大卖场。 幸好宏图三胞的初战不利让他们喘了一口气，屏息等待的“宏潮”变成了波澜不惊。这一蛰伏就是三年。用三年时间见证了十里洋场的浮华与风月之后。袁亚[创业网www.cye.com.cn]非依然雄心不减，终于再度挥师杀来，开出了国内第一大店。并宣布短期内打垮电脑城！ 目前，宏图三胞形成了一种“多开店。 多宣传，多卖货，再多开店，再多宣传……“ 的近乎疯狂的扩张模式。但无疑这是一种良性循环。比如一个月内，袁亚非一个城市投了１００万元的宣传费。“关键是。没有哪一家一盘散沙般的电脑城能这[创业网www.cye.com.cn]样做！”而他在这个城市有１０个卖场，摊到每个卖场平均只投了１０万元，其中一幅广告里有十几种产品，摊到每一件产品上其实连１块钱都不到。这就是宏图三胞的实力。这种广告打得多了，时间长了，就成为了一种标准，再后来就成了顾客的习惯…… 就这样，一年之[创业网www.cye.com.cn]后，上海门店达到了２２家，２００５年暑期其中１８家店卖出了２０多个亿，电脑城里的各色人等无不感到恐惧，大呼“气数将尽”。 这就是一种模式对另一种模式的胜利，也是一个人用诚信为武器进行战斗的胜利。
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